La relación en el trabajo

El terreno de lo laboral es ciertamente difícil de sobrellevar si no se tiene claro y asumido el rol que debe presidir la relación entre superiores y subordinados, o usando unos términos más acordes con los tiempos que corren en los recursos humanos de las organizaciones, entre líderes y empleados que conforman el grupo productivo. Igual me da que estemos centrados en el mundo privado o en el público porque hoy en día el clásico modelo funcionarial está más que obsoleto para acudir a otro más eficiente donde proliferan relaciones de grupos que tienen objetivos comunes que cumplir. O al menos a eso debería tender una Administración pública que persiga modernizarse y progresar para no quedarse anclada en las cavernas del vetusto “vuelva usted mañana” y la paupérrima imagen de los manguitos y la visera y que, aunque parezca mentira, todavía subsisten algunas así de visibles espiritualmente en su tratamiento que se hace a los ciudadanos, eso sí, salvando el escollo de estos momentos presentes donde todo es ciertamente anómalo.

Pues bien, no me resisto a hacer algunas puntualizaciones sobre esa relación entre empleados y organización que, como se ha dicho con claridad y profusión de conocimiento, pivota sobre aspectos diferenciados pero que se unifican –o deberían unificarse- en un punto para que ese ambiente laboral cumpla el loable deseo de laborar y producir con satisfacción para todos. Una relación nacida del vínculo contractual, que combina trabajar y su oportuna retribución; y otro aspecto que es ya más psicológico o emocional, que exige que la relación camine en armonía para conseguir que surja una actitud proactiva. En definitiva, se trabaja para cumplir el compromiso contractual, y se debería hacer dentro de un clima de estrecha camaradería.

Eso supone que ese director de orquesta, el líder, al que no me canso de decir que es algo más que un jefe puesto, debe reunir condiciones especiales para que los empleados se integren y hagan avanzar la maquinaria que convulsiona al grupo. Y cualquiera no vale para esto. Cuando la organización no produce ese acercamiento, esa estrecha vinculación, falla la relación y muy mucho tendrá que decir ese “superior” que no sabe ponerse a la altura de lo que precisan los empleados para conseguir que estos caminen junto a él en la dirección deseada.

Un interesantísimo trabajo es el que presenta John C. Maxwell, experto en liderazgo, y que condensa en una obra tan sugestiva con su título como con el desarrollo que hace en su contenido: “Los cinco niveles de liderazgo”, a los que me voy a referir porque creo que no tiene desperdicio reparar en sus rasgos característicos.

El nivel uno es bastante básico, de tipo posicional, y se corresponde casi con el arcaico tipo de jefe puesto. Se sigue al llamado líder en tanto posee el título que le habilita para ello. El derecho que le otorga dirigir por virtud de la autoridad que tiene. Es claro que el recorrido de esta relación líder-empleados es efímera, y dura el tiempo que estos pasen del respeto inicial a la pérdida del mismo en cuanto pueda advertirse que posee escasos dotes de atracción y hace poco por mejorarlo. Pararse aquí es tanto como hacer morir la relación y propiciar el decaimiento organizativo.

El nivel dos supone ya un progreso en tanto que se dimensiona y adquiere carta de naturaleza la relación existente. Los empleados siguen al líder por la confianza que les pueda inspirar y no solamente por la autoridad que les otorga la posición en la organización. Hay respeto y admiración, lo que supone querer seguir al líder. El “pero” viene cuando no se alimenta esta relación. Al igual que ocurre en las relaciones humanas de toda índole, llámese de amor o meramente de amistad, si el fuego se deja ir pronto aparecerán las cenizas como único rescoldo. Por tanto, hay que avanzar más.

Así se llegará al nivel tres cuando haya producción, resultados que hacen crecer la moral. El fuego se alimenta y los empleados siguen al líder porque el esfuerzo conjunto lleva a obtener resultados satisfactorios. Todos perciben y participan del éxito, de esas metas alcanzadas y del nuevo proyecto que se plantea para conseguir otras más ambiciosas. Hay confianza para avanzar todavía más, aun cuando para ello se debe subir un nuevo peldaño y pasar al siguiente nivel.

El nivel cuatro supone que los empleados adquieran una dimensión de verse realizados por causa de la actuación del líder. Porque el líder busca otros líderes a los que dirigir. El líder primario desarrolla personas, reproduce su dogma y lo vuelca hacia los empleados para que salga el potencial que atesoran. Como el que invierte esperando obtener resultados satisfactorios, el líder ha invertido su tiempo y enseñanza directriz para que los receptores saquen de sí lo mejor que tienen, y todo ello con una relación marcada por fuertes lazos de unión. El respeto lo es por verse realizados. Todo lo contrario a esos recelosos jefecillos que buscan la soledad de su dirección y ocultan a los subordinados las piezas claves que les hagan superarse.

El sumun llega con el quinto nivel, cuando el líder es plenamente respetado por lo que es y lo que representa. Su rasgo característico es su personalidad. Todos quieren llegar a este punto porque de líder de líderes se pasa a ser un mentor. Si los cuatro niveles anteriores suponen la consigna del esfuerzo y la búsqueda de su cima, este quinto no es producto y consecuencia de un horizonte al que pueda llegar todo el mundo. Surge ya con el tiempo, con la progresión de la organización, por la ayuda brindada a otras personas y por el crecimiento de la organización y sus resultados. Llega solo, en consecuencia, tras un dilatado y progresivo trabajo en equipo de líder y empleados, u otros líderes generados. Viene por sí mismo.

Hasta aquí unas reflexiones que pueden servir de ayuda a cuantos se propongan subir, escalar posiciones en las organizaciones, pero quieran hacerlo lejos de los codazos y acudiendo al mero subterfugio de la rapidez en la escalada, sea como sea, porque todo llega o puede llegar en el momento preciso cuando se ponen los pilares que hagan cimentar de forma sólida el edificio de la progresión profesional. Prepararse para ser mejor es una tarea que deviene de las habilidades que complementen a los títulos.

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